姓 名：陶小强

专 业：200603级工商管理

所属服务站：南昌教学服务中心

指 导 教师：刘树桂老师

家族企业经营管理

【摘要】：

改革开发以来，我国家族企业凭借其独特的管理模式得到迅速发展，其竞争优势明显。随着企业规模的日益壮大以及市场经济的逐步发展，家族式管理模式的弊端逐渐暴露，制约企业持续的发展和成功。本文通过我国家族企业经营管理现状和特点的全面分析，在分析家族企业管理的优势后，提出了家族企业管理中六个弊端，并借鉴中国历史上的家族企业和国外的家族企业的管理模式、激励制度等等，有针对性地论述了完善家族企业管理机制的对策建议，为家族企业的健康发展带来一些思考。

【关键词】：家族企业 优劣势分析 发展对策

【正文】：

家族企业是一种古老而常新的企业形式，在当今世界是非常普遍，即使是现代企业制度相当完备的欧美国家也不例外。有数据表明，在《财富》公布的500 强公司中，被家族控制的企业占 1/3 以上。而目前，我国民营经济主体家族企业，在GDP比重、吸纳就业人数，以及纳税等方面赶超了国有经济和集体经济成分，已成为支持中国经济发展的一支重要力量，因此家族企业的健康长久发展就变得意义重大。究竟家族企业有怎样的竞争优势，而中国的家族企业如何发挥其管理优势、克服其存在的问题，已成为促进家族企业乃至民营经济可持续发展的关键问题。这也是本文所论述的主要内容。

一、家族企业的概念和特点

（一）家族企业的定义和特征

关于家族企业的明确定义，目前理论界有多种说法。美国著名企业史学家钱德勒认为，家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，且保留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔”。哈佛大学唐纳利教授Robert G.Donnely认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。我国著名学者潘必胜则认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。

但综上所述，其实大多学者都认同把企业的所有权和经营权作为定义家族企业的关键条件。我们认为一个家族企业应该具有两个基本特征：（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权，家族企业由个人或家族合伙创办；（2）家族成员（企业创始者及其最亲密的合伙人）掌握大部分股权，且保留对高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔与任用方面。

（二）家族企业的类型和特点

1.家族企业的类型

家族企业是世界上最为普遍的企业组织形式之一。在表现形式上也可以多种多样，从一人掌控、夫妻掌控，到父子掌控、兄弟掌控甚至到一个复杂的家族系列各种形式都有。既有家庭作坊式企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团等等。尽管家族企业拥有一些共同基本特征，但是由于市场经济、企业制度、经营规模、观念文化等发展和成熟程度不同，也造成了家族企业的产权制度、管理体制、组织结构等方面的类别差异。

按照产权制度和管理体制的差异来看，我们可以把家族企业分为两大类型。一是所有权与经营权合一的亲缘制家族企业，我们也把它定义为传统家族企业，其最明显的特征就是所有者和经营者均为创业者本人及其家庭(或家族)成员，一般由企业主及其主要家庭(或家族)成员占据企业的关键岗位，产权结构和治理结构均比较单一；二是所有权与经营权分离的契约型家族企业，所有者和经营者中核心成员是创业者本人及其他家族成员或亲朋，其产品结构和治理结构因两权分离的方式和程度的不同而有所差异。

上述两类家族企业有一个根本性的差异，在于企业生存和发展所必须的各种信任关系的基础不同：亲缘制家族的信任关系是建立在亲缘关系的基础上的，即对家族成员的信任，在企业运作中起主导作用的信任是“血缘信任”。契约制家族企业的信任关系是建议在契约关系的基础上的，即对法制体系和法治的信任，在企业运作中起主导作用的是“体制信任”。我们可以把亲缘制和契约制看承是家族企业的两个发展阶段，是与该阶段的生产力水平相适应的。契约制家族企业比亲缘制家族企业更能适应现代市场经济发展的要求。因为契约制家族企业调动和利用社会资本，尤其是财务和人力资本的能力更强。

2.我国家族企业的特点

改革开发以来，我国的私营企业在普遍采用家族企业组织形式时，大多数的家族企业实行亲缘制。综合来看，我国家族企业大多具备以下特点：

（1）裙带关系比较严重。主要是源于中国人传统的家庭观念和肥水不留外人田的心态，因此在家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益。也就出现了“家族人”中的一些平庸之辈控制企业的关键部门的普遍现象。

（2）家长集权式管理。企业主视企业为一种事业寄托，管理方式多为集权制，运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济，而对聘用外人创业者不放心，同时现在职业经理人市场的信用现状也让家族企业主不敢贸然启用外人担任重要管理角色。

（3）家族文化趋于感性，人治重于法治。在家族企业，人情观念比较重。家族企业领导人自然会不自觉地在家族成员和外人之间实施两种标准的管理制度。

（三）我国家族企业的现状

据统计，世界范围内80％以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37％由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业。但在生命周期上，家族企业有着“富不过三代”的延续规律，而我国家族企业的寿命更短。2006年6月7日发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》显示，全球家族企业普遍面临“穷孙子”的问题。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%，到第三代还存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。看来“富不过三代”并非中国独有，但上榜的全球100家古老的家族企业中，却没有一家中国的家族企业。

在我国，家族企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的，主要是在改革开放以后随着限制民营经济发展制度的取消而得到迅速发展。

从企业发展规模和发展阶段来看，目前我国大多数家族企业都还处于第一代创业和经营时期，由于我国家族企业复苏和发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模还是比较小，今天绝大多数私营企业仍是小型企业。从企业产权和管理方式看，我国家族成员在家族企业处于绝对控股状态，家庭成员在家族企业中居于要位。在2002年，一项对温州家族企业的调查数据表明，在88家企业中，除36家企业的企业主是100%拥有产权外，有52家企业的产权是控股型的，企业主持大股。由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，大部分企业是投资者与经营者一体化，表现出深厚的家族控制特色。再看看我国家族企业的组织结构，有限责任公司占较大份额，但往往名不符实，据《2002年中国私营企业调查报告》显示，私营有限责任公司中有约1/7实际上是一个人投资，登记为何种类型的企业，完全取决于私营企业经营的需要。有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式，但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设，其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。　

数据显示，作为我国民营经济主体的家族企业，在GDP比重、吸纳就业人数，以及纳税等方面赶超了国有经济和集体经济成分，已成为支持中国经济发展的一支重要力量。因此家族企业的健康长久发展就变得意义重大，可持续发展和壮大也成为家族企业所面临的巨大挑战。

二、家族企业经营管理的优势

家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。并在经营管理初期，独特的家族式管理模式显现出了相对于非家族企业的竞争优势。具体表现在以下几方面。

（一）向心力与凝聚力强，有利于原始创业

在创业初期，家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系，使得家族企业具有强烈的凝聚力，并凭借相关的社会关系网络，可以以较低的成本迅速集聚人才，并在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。也正是这种以“家族利益为纽带，以家族血缘关系为强大凝聚力”而实现的家族亲缘文化，能够更好的克服企业创业初期面临的种种困境。

（二）代理成本与监督成本低

在一个迅速变动的环境中,家族企业的运作成本相对较低。代理成本发生在所有权与经营权分离的企业制度里，而在家族企业里，经营权与所有权的合一，使得家族企业的总代理成本可以低于非家族企业。

由于家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，再加上有家族观念的约束，因此他们之间相互可能负担的心理契约成本较低，帮助企业降低监控成本，同时家长集权的家族治理结构降低了企业运营过程中的决策成本和协调成本。

（三）机制灵活，决策迅速

家族企业实行的是集权式的组织模式，家族企业的创立者或继承者往往以其较大的股份并在家族企业中扮演着家长的角色，企业的决策权集中在自己手中或家族内部，在通常情况下,家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，成员之间信息沟通顺畅，由于是利益的共同体，不存在相互的猜疑和内耗，从而能提高效率，迅速达成共识，做出决策，抓住市场机遇。整体表现是在创业初期适应经济环境变化的能力较强。

（四）组织与个人目标一致，激励机制效果好

家族企业所具有的家族和企业合一的特征，使得家族成员视企业资产为家族资产，企业目标与家族的目标高度一致，而家族整体利益又使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作。在企业发展初期，为了达成家族集体的利益，家庭成员能够全情投入，甚至能够牺牲个人利益（如不求薪水）为企业也是为自己谋求更大的发展。

三、家族企业经营管理的劣势

对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展和成功。在家族企业发展初期，家族式集权管理有效地回避了来自管理内部的管理风险，降低了管理成本，易于建立共同利益和目标，保证领导者的权威，形成更强的凝聚力，对家族企业的发展起到了很大的作用，在创业期和发展期表现出巨大的活力。随着企业规模的日益壮大以及市场经济的逐步发展，市场变革的加剧，家族企业的特定经营管理模式的弊端就会逐渐暴露出来，成为制约企业发展的“瓶颈”,其不足主要表现在以下几个方面：

（一）产权模糊，容易引起产权纠纷

家族企业中产权模糊的现象非常普遍的。主要表现在：一是家族成员自然人之间产权界定不清，为日后家族成员间产权纠纷埋下了隐患，在家族企业内部，各成员之间的产权界定是不清楚的，并没有将股权量化到自然人，在创业初期，由于资本有限，加上特定的亲缘关系，相互之间可以团结一直减少摩擦。但随着企业的发展以及财富的累积，家族成员间的利益冲突必然加大，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中会阻碍企业的组织发展进程，危及企业延续与稳定，而现实中兄弟、父子因产权分歧反目成仇的个案比比皆是。

（二）产权封闭不易于社会化和扩张

受中国传统的家族观念和肥水不流外人田的心态驱使，家族企业的所有权高度集中在家族手里，家族之外的投资者在企业所有权结构中的比例微乎其微，家族企业产权大多处于封闭状态，股权流动性差，企业资本的社会化程度很低，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”的因素，难以实行资本间的联合。家族企业这种单一化的产权在某种程度上适应了企业初期发展的需要，甚至是极大地促进了企业的发展，但却无法实现现代产权制度中存在的诸多外部经济效应，如规模经济、管理分工等。随着企业经营的规模不断扩大，仅靠家族融资难以满足企业发展的需要，权益性融资的匮乏制约了企业的发展，从而又进一步限制了企业债务性融资的能力。

（三）家长式管理模式，阻碍决策科学与民主化

家族企业推行一种人治型文化，靠企业主个人的权威和经验来决策，决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢善断因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而取得成功。但是随着企业的发展外部环境发生变化，越大的投资风险也越大，此时任何的重大决策都需要谨慎，需要保证决策的民主性。家长式集权管理模式不利于科学决策，而目前我国家族企业主多数管理水平有限，加上缺乏有力的权力约束机制，容易产生独裁和专断。企业发展若过于依赖某个人的意志则有相当大的风险性，同时也打击了其他成员工作的积极主动性，使得企业员工缺乏积极性创造性没有为企业发展献计献策的动力，容易造成决策失误。

（四）管理制度规范化程度低

随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度纳入管理，亲缘制的家族企业的特点不是用健全的制度约束人，而是靠情感感化人，甚至一部分企业根本没有制度意识。但当企业发展到一定阶段，由于缺乏企业的制度创新，没有一套完善的制度，很难保证企业的长期发展。而我国家族企业主要是家长式管理模式，企业缺乏健全的制度和严格的规则。即使有的企业列有制度，也往往形同虚设。这里说的管理制度包括完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。

（五）人力资源管理落后，缺乏后续发展动力
     企业竞争的根本是人才的竞争，而家族企业却无法适应企业对人才的更高需求。很多亲缘制的家族企业都面临人才危机。一是在家族企业的管理上任人唯亲非常严重。关键性职位都由家族成员担任，不利于市场竞争。真正优秀的人才因难以融入家族圈内而不得不选择离开。另外由于人力资源管理落后，缺乏系统和开放的人员培养机制，员工的整体素质水平得不到提升。

据中国私营企业发展报告表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板为子女预留了接班位置。正是由于这样的特点，导致外界的人力资源受到排斥，企业内人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应不足，但又不能有效地吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。非家族成员无归属感，对企业缺乏忠诚，工作的主动性和积极性大减，从而导致家族式企业人才流失严重、生命周期不长，令企业的持续发展发展陷入困境。曾辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁鞋城。如今仅存几家门店，还背负巨额债务。其失败最重要原因即是用人不当，“严重的家族管理”，创始人几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了其亲戚朋友，而人员的素质确又难以承担企业的发展。

（六）企业文化建设落后

任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。有什么样的文化，就有什么样的管理团队和管理模式，有什么样的管理制度和管理作风，就决定了企业能做出什么样的业绩。家族企业由于其家族性质，往往具有其独特的企业文化传统。高度集权的模式，使得企业文化表现为“老板文化”。这些思想文化传统在家族企业的发展初期是必不可少的内在动力，对企业的发展曾发挥过巨大的推进作用。但任何企业在发展的不同时期，其管理结构及价值观念需要进行必要的完善和调整，甚至必要的时候需要进行文化的变革。

而家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度，原因主要是来自主要家族成员的各种对新文化，新理念的不自觉的排斥，或是对原有家族文化的留恋，或是成功之后滋生的自满心理，这些都给家族企业的文化创新与经营管理创新带来极大的阻碍。

四、家族企业发展的对策措施

上述竞争优势和弊端使得一些家族企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”,这同时说明了当代家族企业改善和提升空间还很大。如何解决家族企业普遍面临的上述问题 历史上国内外家族企业的管理模式、激励制度等等可以为当今中国家族企业所借鉴。

（一）明晰产权，引入多元投资主体，逐步实现产权多元化

产权是企业决策权和经营管理权的最终来源。家族式企业的单一产权必然导致单一决策权和经营管理权，并促使外来人员的流动性比较大。因此在家族制企业向现代企业制度和管理的转变中，必然要经历明晰产权并逐步实现产权多元化的过程。从企业的长远发展来看引入多元投资主体可以聚集更多的社会资本一定程度上解决资金瓶颈问题，使企业以较低的资金成本享受规模经济。

在具体操作上，首先是在家族企业内部形成多元化的产权结构，当企业发展到一定规模以后，产权模糊问题就会逐渐暴露出来并严重影响家族企业的发展，所以必须对家族财产进行再分配，明晰和规范个人对企业的产权关系，确定管理者之间的责权利关系，势在必行。

其次现代家族企业可以在保持控股地位的同时，尝试股份制改造，对非家族成员可以通过实行股票期权制度，吸纳外来员工的部分股权，扩大融资渠道，改善激励机制以提高管理效率。以至于成为上市公司，面向企业更多的成员或社会公众，吸引社会资本，完成家族制管理向现代企业制度管理转化的产权基础改造。

最后可考虑实施合资，进行资本运作。家族企业与国内外企业进行股权合资，各方权益以投入的股本在总股本中的比例为分配依据。按股权比例参与经营共担风险共负盈亏。通过与国外企业联手使家族企业获得成功。

（二）打破独裁主义，建立有效的管理机构和制度

管理大师德鲁克在《大变革时代的管理》中曾提出忠告：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家组成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员"。解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。首先需要达成一种认识，就是：大股东家族成员对企业拥有的是绝对的所有权优势，而一定是企业重大决策的绝对优势与绝对权力地位。也即是实行两权分离的科学管理制度。家族企业只有学习非家族企业，只把家族成分保留在股权利益分享这一水平，而在企业的重大经营决策权上则依靠具有专业水准的企业董事会来定夺。董事会一般由家族成员、职业经理人和独立董事等多方面组成，作为有关企业重大问题的自由讨论和决策场所。

在企业内建立起完善的董事会制度，组织起专业的决策团队，并遵循正确的决策程序，才能从根本上解决家族企业的决策机制问题。考察国外成功的家族企业，往往会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，这些机构包括家族理事会、家族完全控制公司和家族股东会等形式。家族内部有关企业发展和家族发展之间的矛盾以及家族成员内部的分歧，均能通过这种家族事务的管理机构来协调解决，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。

在具体操作层面上，企业主出任董事长掌握大权，而总经理由职业经理承担行使经营权。按照企业发展要求，在更大范围内选择最有经验的专业经理人员；其次实行决策层与执行层的分离，经营层只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己当运动员自己做裁判的角色穿插现象。

具体或许可以借鉴著名的家族民营企业方太集团的做法，“坚持家族所有，淡化家族经营”。一方面，方太的股权是绝对家族集中，董事长、总经理、财务总监均为自己人，但除此三人外，公司领导层和管理层，不再允许任何茅氏及姻亲家族内的人士进入，而全部通过招聘从外部引进。公司组织机构为事业部制，完全按照股份有限公司的管理模式运行，各主要事业部长，包括总经理助理均由外聘人士担任。

（三）全面实施制度管人，以“法治”代替“人治”，实现职业化管理

制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，要摒弃凭个人经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制，建立和完善各项规章制度。企业要发展，企业要壮大，必须依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度纳入管理；但当企业发展到一定阶段，由于缺乏企业的制度创新，没有一套完善的制度，很难保证企业的长期发展。这里说的管理制度包括完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制。

职业化管理就是解决企业内部问题靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而非靠兴趣和感情维持。只有将企业家的魅力变成程序化的、可被接受的管理程序，这个企业才真正实现了职业管理化。如果一个企业不能真正走向职业化管理，任何宏伟的战略都不可能实现，更谈不上持续发展。

（四）提高人员整体素质，完善人才培养和使用的激励机制

家族企业的发展很大程度上取决于家族企业家个人的文化素质和思想境界，应大力加强家族企业自身素质的培养。要在学习中吸取营养，通过组织培训、出国深造等方式不断提高自己的素质。要通过自身的学习浓厚整个企业的学习氛围，把企业变成一个学习型组织。

其次家族企业要建立一支高素质的人才队伍，必须创造良好的工作生活环境，建立完善的人才培养、选拔机制。建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，对家族成员同样要进行认真的培养与选拔，只要他们有能力，就可以担当管理企业的重任；而当家族成员中没有胜任管理重任者时,则必须大胆启用外来人员，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能。需要不断加大对人才培养的投入，把员工的培养与企业的长期目标，员工的成长与企业的发展紧密联系起来。并调动员工的积极性和创造性。

最后，需要设立合理的分配机制，公平的薪酬体系。保证人才的付出能够得到应有的回报。确立授权经营机制，授权与控制并举。通过合理的组织结构分配管理权限，将薪酬股份职位有机地结合起来是提高企业管理效率的基本保证。在授权的同时也必须加强制度上的控制。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等等。

（五）营造企业文化

最后营造有利于企业制度在员工心目中生根的文化氛围，可借鉴国外家族企业文化成功的塑造模式。企业文化的内涵十分丰富，不仅是企业形象的塑造，实际上企业文化和企业制度在实现家族企业总目标中是相辅相成缺一不可的。树立企业文化就是在员工头脑里灌输符合企业的利益的经营价值观念使其成为全体员工的共同行为准则。国外的家族企业及其企业文化建设经历了比较长的时间，市场发育也比较完善，形成了相对成熟的模式，因而，我国家族企业文化塑造可以吸收国外企业在文化建设方面取得的成绩。

未来一个历史时期，将会有更多的中国民营家族企业加入到这个发展的队伍中。总之，只有按照企业成长规律的要求，积极推进家族企业管理向现代企业制度和管理的转变，同时有针对性地采取措施解决转变中存在的困难和障碍，并总结和借鉴成功企业的经验，才能实现企业的持续发展。

参考文献

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